公司以滿足用戶需求而自豪。。畢竟，好像滿足了用戶需求就能保證產(chǎn)品的成功。
但有時，把用戶召集而來，展開焦點小組和調(diào)查，得到用戶想要的解決方案，再交給研發(fā)部門按圖索驥，實現(xiàn)用戶的想法。
可當產(chǎn)品或服務真正被推向市場上，唯一的反應卻是失敗。為什么會發(fā)生這樣的情況？
因為公司完全聽信用戶意見的做法是錯誤的，這破壞了創(chuàng)新，打破了底線。
其實原因也很簡單，在提供解決方案方面，用戶是不能被信任的。
用戶不是專家并且對創(chuàng)新過程了解不足。這本就是研發(fā)部門的職責，真正需要面向用戶詢問的是結果，即他們希望這個新產(chǎn)品或新服務為他們做什么。可能他們想在通電話時，和人建立更親密的關系，或者花費更少的時間往返于雜貨店。至于解決方案的形式，決定權完全由你。
創(chuàng)新并非完全由客戶驅動，而是以客戶輸入開始的，公司本身也必須承擔獨自提供新產(chǎn)品和服務的重任。
對用戶的聲音言聽計從存在幾種具體的危險，其中之一是傾向于進行漸進而不是大膽的改進。
川崎在推出水上摩托時汲取了這一教訓，當時，該公司主導了休閑船只市場。當詢問用戶如何改善Jet Ski的騎行性時，客戶要求在車輛側面增加額外的填充物，以使站立更舒適卻從未想過可以坐著。該公司專注于為客戶提供他們所需要的東西，而其他制造商則開始開發(fā)坐式車模。
聆聽一小群被稱為“領先用戶”的建議可能會帶來另一種危險，這些用戶往往對產(chǎn)品高級功能很了解，是產(chǎn)品的使用專家。領先用戶可以提供產(chǎn)品創(chuàng)意，但是由于他們不是普通用戶，因此從他們的建議中獲得的產(chǎn)品吸引力可能有限。
最后，可能發(fā)現(xiàn)用戶對新功能沒有需求，而迫使為這些新功能付費，用戶可能開始對公司產(chǎn)生反感。例如：大多數(shù)用戶所使用的軟件功能約為整體的10％，當他們被迫為升級付費時，自然會產(chǎn)生抱怨。
02
用戶的需求該如何轉化成產(chǎn)品創(chuàng)新？
以醫(yī)療設備制造商Cordis Corporation為例，詳細了解如何將用戶需求轉化成產(chǎn)品創(chuàng)新。
1993年，該公司的年銷售額為2.23億美元。當時，Cordis在血管成形術相關的醫(yī)療設備在市場中所占份額不到1％。Cordis的目標是部署新產(chǎn)品策略，獲得5％的市場份額增長。
Cordis對心臟病專家，護士和其他實驗室人員進行了基于結果的用戶訪談。訪談的重點不是這些專業(yè)人員希望在血管成形術設備中看到什么功能，而是關注他們希望在手術之前，之中和之后完成工作的結果。
Cordis使用采訪中的數(shù)據(jù)制定了一種全新的產(chǎn)品策略，該策略解決了新細分市場中重要的，未滿足的需求。數(shù)據(jù)還讓Cordis看清，當時正在開發(fā)的某些產(chǎn)品可能會失敗，因此中止了對其進行昂貴的進一步工作。結果，Cordis的收入在兩年內(nèi)幾乎翻了一番，到1995年6月達到4.43億美元。
Cordis在血管成形術設備中獲得了市場領導地位，而這僅僅是個開始。從基于結果的市場研究中獲得的數(shù)據(jù)，它迅速認識到可以放置在經(jīng)過治療的動脈中以防止再次發(fā)生阻塞的設備的潛在價值。該公司繼續(xù)開發(fā)支架，該支架成為醫(yī)療設備歷史上增長最快的產(chǎn)品，第一年就創(chuàng)造了近10億美元的收入。1996年，強生以每股109美元的價格收購了Cordis。
這是Cordis實現(xiàn)這一驚人增長的過程。
第一步：制定基于結果為導向的用戶訪談計劃
為了取得成功，首先要把需要創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務流程進行徹底的解構（產(chǎn)品使用流程的解構方法參看往期）。
一旦完成流程的解構，挑選合適的用戶就變得異常重要，要將受訪者的范圍縮小到與產(chǎn)品直接相關的特定人群。對面面俱到的群體（分銷商，零售商，利益相關者，銷售人員等）進行采訪，可能會獲得更多無關緊要的信息，使研究工作過于復雜化。
目標用戶類型的多樣化也很重要。小組越多樣化，捕獲的結果就越完整。在Cordis的案例中，受訪者既包括每月進行多次血管成形手術的心臟病專家，也包括進行過幾次血管成形手術的心臟病專家。該公司還試圖招募來自不同年齡段，來自該國不同地區(qū)的心臟病專家等。
第二步：獲得理想結果
想要取得理想結果，挖掘到真正有價值的用戶需求，這個步驟的關鍵是找到合適的主持人。
他需要有能力識別出結果和解決方案，消除含糊的陳述，軼事和其他不相關的評論。主持人能深入挖掘用戶的話術，并確保參與者考慮了產(chǎn)品或服務使用流程的各個方面。每當用戶提出聽起來像是解決方案的內(nèi)容時，主持人都需要重新強調(diào)問題，迫使ta進行更加底層的次考。
大部分的用戶訪談或焦點小組都是以較為分散的一些想法和解決方案開始的。如用戶可能用起來更舒服些、或者操作提示更加鮮明，免得不知道該如何進行。通過對話的不斷推進和深入，主持人將捕捉到很多信息（用戶輸入），主持人還需要將這些用戶輸入轉化成理想的結果。
一個理想的輸出既包括改進的具體形式（如增加或減少某些功能模塊）也包括預估改進后的狀態(tài)（如改進后的使用時間、數(shù)量、頻率等）。這些信息將被用于后面與競品比較，對產(chǎn)品的競爭力分析和概念評估。
過程中主持人一次只處理一個問題，且要避免用戶使用與解決方案相關的、帶有歧義的字眼（如希望產(chǎn)品更易用、更可靠等）。在將輸入轉化為理想結果時，需要與用戶確認，確保雙方的一致性。
第三步：組織結果
訪談結束后，研究人員需要對收集到的結果全部呈現(xiàn)出來，刪除重復項，并將結果與事先解構的使用過程對應起來。
Cordis將其結果分為四組，包括血管成形術：進行插入，將器械放置在病變處，打開動脈以及從患者體內(nèi)取出器械。心臟病專家，護士和管理人員的最終名單各包含30至45個結果。在查看了清單之后，一位Cordis經(jīng)理評論說，這是他第一次在一個位置看到如此有用的客戶信息，最終使公司能夠了解其客戶如何評估價值。
第四步：對重要性和滿意度打分
有了結果的分類列表后，還需要進行定量調(diào)查。要求調(diào)查參與者根據(jù)每個結果的重要性和對當前結果的滿意程度進行評分，以揭示每個機會的相對吸引力。
第五步：利用結果來推動創(chuàng)新
最后一步是使用最終的結果來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、市場細分和競爭優(yōu)勢的機會。數(shù)據(jù)還可以用于制定產(chǎn)品概念和評估替代概念的潛力。那些重要等級高、滿意度低的將成為重要突破點。
03
利用步驟4的調(diào)查結果，Cordis識別出了幾個新產(chǎn)品的機會領域。用戶認為最重要和最不滿意的結果（例如“最小化阻塞的再發(fā)生”）代表了最大的機會領域。那些次要程度較低且已被現(xiàn)有產(chǎn)品合理滿意的客戶則不值得追求。
調(diào)查結果還使Cordis的工程師識別出了血管成形術設備市場細分的機會。例如：該公司發(fā)現(xiàn)，一組外科醫(yī)生重視設備放置的準確性，另一個小組重視他們完成手術的速度。認識到這些差異，Cordis創(chuàng)建了一組滿足每個期望結果的產(chǎn)品。新產(chǎn)品幫助該公司主導了這些細分市場中的每一個細分市場，這是競爭對手所不知道的細分市場。
Cordis使用訪談數(shù)據(jù)來看清所處的競爭地位，例如：Cordis從數(shù)據(jù)中看到，再狹窄（尤指心瓣手術后的再狹窄）的頻率是整個行業(yè)的競爭劣勢。該公司設定了將再狹窄降至20％的目標，也對其他幾個機會領域進行了類似的分析，確定了改進的目標，這將使Cordis具有強大的競爭優(yōu)勢，相對競爭對手所獨有的，并受到用戶重視的競爭優(yōu)勢。
有了目標值，Cordis便有了一個概念生成框架。研發(fā)團隊開始工作，系統(tǒng)地制定了十幾個產(chǎn)品概念。工程師設計了較硬的遠端尖端，可以更快地進入，增加了標記以更好地跟蹤，并開發(fā)了可改善可操作性的新材料。Cordis還設計了一種支架，該支架成功實現(xiàn)了將再狹窄降至20％的目標。
最后，Cordis的管理人員評估了每個產(chǎn)品概念。他們發(fā)現(xiàn)，與競爭產(chǎn)品相比，大多數(shù)產(chǎn)品的改進幅度將達到30％或更多。Cordis還放棄了某些產(chǎn)品的開發(fā)，因為從數(shù)據(jù)中可以明顯看出，它們對客戶的價值較小。
例如，放棄了一種專注于在球囊充氣時最大程度地增加血液流量的血管成形術產(chǎn)品，因為該結果已經(jīng)令人滿意并且位于優(yōu)先機會列表的底部。Cordis確信自己的發(fā)展方向正確，因此推出了新產(chǎn)品組合，并取得了遠遠超出公司預期的市場收益。
使用基于結果的創(chuàng)新方法最終取得的結果不言而喻。從1994年到1995年，Cordis推出了12種新的血管成形術導管，在美國介入心臟病學領域的市場份額從不到1％增長到近10％。日本的市場份額接近18％，歐洲接近20％，加拿大接近30％。凈銷售額猛增了30％，該公司5000萬美元的現(xiàn)金狀況使其得以進入新市場。